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求一个管理学的小故事

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  在一块老农的农田当中,多年以来横放着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头,还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何,巨石成了他种田时挥之不去的心病。

  一天,在又一把犁头打坏之后,想起巨石给他带来的无尽麻烦,终于下决心了结这块巨石。于是,他找来撬棍伸进巨石底下,却惊讶地发现,石头埋在地里并没有想象那么深,那么厚,稍使劲道就可以把石头撬起来,再用大锤打碎,清出地里。刹那间,老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景,再想到可以更早些就把这桩头疼事处理掉,他禁不住一阵苦笑。

  从这则寓言故事中,我们可以领悟出企业管理中的道理:遇到问题应立即弄清根源,有问题更须立即处理,决不可拖延。

  企业管理活动中,往往会遇到反复出现的问题或不良现象,如若讳疾忌医或拖延了事,积压下来,就必然给企业造成困难,甚至使企业的生产经营活动无法正常进行,严重时还会威胁到企业的生存。所以,对企业管理中出现频率较多的问题,不应回避,而应抓住苗头,及时调查,追根溯源,尽快找出解决的途径和办法。

  一座破旧的庙里住着两只蜘蛛,一只在屋檐下,一只在佛龛上。一天,旧庙的屋顶塌掉了,幸运的是,两只蜘蛛没有受伤,他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天,佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过,一阵小风刮起,都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛:“我们的丝没有区别,工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破,而你的却没事呢?”屋檐下的蜘蛛笑着说:“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗?”

  修网自然很重要,但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者,这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样,没有考虑过问题的根源是什么。

  老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。

  老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族愈来愈强壮。

  这是一个适者生存的故事,它告诉我们,“公平”不能成为组织中的公认原则,组织若无适当的淘汰制度,常会因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。NBD

  纪昌向飞卫学射箭,飞卫没有传授具体的射箭技巧,却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动,纪昌花了两年,练成即使椎子刺来眼睛也不眨一下的功夫。

  飞卫又进一步要求纪昌练眼力,标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大,就像在近处看到一样。纪昌苦练三年,终于能将最小的虱子看成车轮一样大;纪昌张开弓,轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后,对这个徒弟极为满意。学习射箭必须先练眼力,基础的动作扎实了,应用就可以千变万化;企业的经营也是一样,基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握,那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如修塔,如果只想往上砌砖,而忘记打牢基础,总有一天塔会倒塌。

  一位年轻的炮兵军官上任后,到下属部队视察操练情况,发现有几个部队操练时有

  一个共同的情况:在操练中,总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下,纹丝不动。经

  过询问,得到的答案是:操练条例就是这样规定的。原来,条例因循的是用马拉大炮时

  代的规则,当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳,防止大炮发射后因后座力产

  生的距离偏差,减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时

  管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责,才不会产生

  推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器,那么每个员工就是一个个零件,

  只有他们爱岗敬业,公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的,管理者应当根据实

  际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则,队伍中就会出现“不拉马的士

  兵”。如果队伍中有人滥竽充数,给企业带来的不仅仅是工资的损失,而且会导致其他

  有一个小和尚担任撞钟一职,半年下来,觉得无聊之极,“做一天和尚撞一天钟”

  而已。有一天,主持宣布调他到后院劈柴挑水,原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很

  不服气地问:“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他:“你撞的钟虽

  然很准时、也很响亮,但钟声空泛、疲软,没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生,因

  本故事中的主持犯了一个常识性管理错误,“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没

  有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,

  我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准

  ,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪

  费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。制定工作标准

  有七个人住在一起,每天共喝一桶粥,显然粥每天都不够。一开始,他们抓阄决定

  谁来分粥,每天轮一个。于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一

  天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败,大家开始挖

  空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委

  员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个

  方法:轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃

  到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。大家快快乐乐,和和气气,

  管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥,

  分者后取”那样合理的游戏规则,让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾

  公司利益和个人利益,并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益

  是管理平台的三根支柱,缺一不可。缺乏责任,公司就会产生腐败,进而衰退;缺乏权

  利,管理者的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。只有管理

  春秋晋国有一名叫李离的狱官,他在审理一件案子时,由于听从了下属的一面之辞

  ,致使一个人冤死。真相大白后,李离准备以死赎罪,晋文公说:官有贵*,罚有轻重

  ,况且这件案子主要错在下面的办事人员,又不是你的罪过。李离说:“我平常没有跟

  下面的人说我们一起来当这个官,拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误

  ,如果将责任推到下面的办事人员身上,我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝

  正人先正己,做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人

  的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任,而且要事事为先、严格要求自己,做

  到“己所不欲,勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望,将会上下同心,大

  大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下,做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。

  国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,

  而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。后来他们

  买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来

  ,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。

  流水不腐,户枢不蠹。人天生有种惰性,没有竞争就会固步自封,躺在功劳簿上睡

  大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼,时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在

  前面的梅花鹿可以得到更好的食物,跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则

  美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想要当什

  么呀?”小朋友天真的回答:“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问:“如果有一

  天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了说:“我

  会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观

  众笑的东倒西歪时,林克莱特继续注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到

  ,接著孩子的两行热泪夺眶而出,这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所

  能形容。于是林克莱特问他说:“为甚么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚

  你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?

  我们经常犯这样的错误:在手下还没有来得及讲完自己的事情前,就按照我们的经验大

  加评论和指挥。反过头来想一下,如果你不是领导,你还会这么做吗?打断手下的语言

  ,一方面容易做出片面的决策,另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了,手下将

  再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断,领导就成了“孤家寡人”

  ,在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流,将会使你的管理如鱼得水

  有一回,日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓,他要上场之前故意解

  开自己的鞋带,试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访,看

  见了这一幕。等演完戏后,记者问勘弥:“你为什么不当时指教学生呢,他们并没有松

  散自己的鞋带呀。”勘弥回答说:“要教导学生演戏的技能,机会多的是,在今天的场

  提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力,便

  于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误,是提高员工素质的重

  要形式之一。但是指导必须注重技巧,就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必

  须避免教训式指导,应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外,还

  可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式,激发员工不断提高自身

  一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰,他把幼鹰带回家,养在鸡笼里。这

  只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大,羽翼丰满

  了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,

  根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将

  它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,

  每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,手下也不例外。给他们更大的空间去

  施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败,给予适当的扶持和

  指点,放开你手中的“雄鹰”,让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折

  腾折腾,是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长,将为你的工作带来更大的

  一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时,他拿起粉笔在黑板上画

  了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。 他反问道:“这是什么?”“零”、“

  圈” 、“未完成的事业”、“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未

  置可否:“其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道

  理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去

  事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,

  责任心大大降低,把责任全推给管理者。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便

  工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面

  的。为员工画好蓝图,给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会画的更好。多让员工

  参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予

  拿破仑一次打猎的时候,看到一个落水男孩,一边拼命挣扎,一边高呼救命。这河

  面并不宽,拿破仑不但没有跳水救人,反而端起猎枪,对准落水者,大声喊到:你若不

  自己爬上来,我就把你打死在水中。那男孩见求救无用,反而增添了一层危险,便更加

  对待自觉性比较差的员工,一味的为他创造良好的软环境、去帮助他,并不一定让

  他感受到“萝卜”的重要,有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进

  行威胁,会及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员

  工也有满足、停滞、消沉的时候,也有依赖性,适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自

  扁鹊答:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去;中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。”

  管理心得:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营

  者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请

  蒹葭是因为一位美丽的守望者而出名的。所谓伊人,在水一方。《诗经》时代的爱情,以蒹葭作为标本。我们今天的芦苇,前世都曾经是蒹葭——平民化的身份,也无法篡改其贵族的血 统。哦,古老的植物,古老的爱情。正如若干年以后,汉乐府的时代,民歌里的爱情,是以陌上 桑命名的(因为一位叫罗敷的采桑女子)。

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